我国的企业办理水平相对落后于发达国家，这是不争的现实。当十多年前，根据流程办理、供应链办理、信息共享的企业办理东西ERP一出现在我国，让人们眼睛一亮。ERP最早在一些流程型的、大批量出产企业特别是这类外资企业得到成功使用，使得ERP口碑得以相传。于是，ERP开端向简直一切的企业、工作乃至政府机构延伸。 

有一种ERP的定义是这样说的：ERP（Enterprise Resource Planning）企业资源方案是针对物资资源办理（物流）、人力资源办理（人流）、财政资源办理（财流）、信息资源办理（信息流）集成一体化的企业办理软件。ERP希望完成有用利用企业现有的资源，完成企业经济效益的最大化。在许多舆论推波助澜下，ERP对企业的意义已经上升到企业办理形式的转变、创新，以及企业参加国际竞争商场的核心竞争力。

ERP的引入，为我国的企业办理带来了新的思维和形式。作为企业信息化的基础渠道，ERP的位置无可代替。特别对企业的上层办理者来说十分适用，由于ERP最初便是为了企业上层办理者规划的。可是，为什么有的施行顺畅，有的企业施行ERP阻力很大，一起又有那么多企业施行失利呢？关于ERP“找死、等死”的争辩一向到现在仍然在继续。怎样知道ERP这个“舶来品”？为什么争辩不断，而仍然有大量的制造业企业满怀希望舍生忘死？

中西方办理文明的冲突 

ERP发源于西方的办理理念和企业文明，在扎根我国的本土化过程根本没有改观。ERP的施行对企业而言是办理体系和企业办理流程的一次变革。西方人重视流程、准则、规范，ERP的确表现了他们的思维形式和习惯，因而，ERP在西方企业导入水到渠成，更简略接受和成功。就用ERP最主要的财政模块来说，为什么绝大多数企业都简略施行成功，便是由于国际各国的财政办理规范、准则都十分相近。我国企业在变革三十多年以来，已经在特定的环境下构成具有明显特征的企业文明和企业办理经历。理念和东西的先进和高效不能代替调和。戎行的办理体制不能习惯农民的办理。企图用浸透西方文明烙印的ERP这一种形式把彩色的我国企业染成一种颜色，不符合企业发展的客观规律。

用ERP完成企业流程重组

办理创新、流程重组、企业再造是ERP运用频率最高的概念。一个企业家在流程重组企业改造前首要是考虑：咱们本来错了吗？流程重组后一定对了吗？说究竟，ERP是一个渠道、一个东西。可是ERP以为，不论什么办理体制的企业，不论地处东南西北，不分出产什么产品的企业，只要上马ERP就必定功率得到进步。

首要，用ERP咱们需求办法证明企业原有的办理流程、出产流程究竟哪里错了，哪些是低效的；其次，咱们有必要知道企业的实践状况能够习惯ERP新的办理形式而且能够进步办理水平。假如不能验证，上马ERP无异一场赌博。

“十二分的数据” 

施行ERP最常用的一句话便是“三分软件、七分施行、十二分数据”。企业数据有必要准确完好，这是无疑的。比如，财政数据少一分钱都不行。出产现场的一个数据错了，或许产品就废了。大量ERP失利的罪行都归结在数据初始化上了。咱们应该分析，正常能出产合格产品的企业，数据应该准确完好，为什么一到了ERP，就错了呢？ ERP过火依赖“数据”是它的赋性。BOM是ERP模块中重要的数据。一个小型企业，假如有100个产种类类，有100个不同标准，那么就需求一万个BOM；假如每个BOM有100条信息，这一百万条BOM的数据收拾就足以让ERP丧命。况且企业的出产数据是动态的，远远比这个比如杂乱。 在企业日常出产办理中，人的经历却起着不可代替的效果。咱们应该反过来想，ERP怎样习惯人的经历，怎样习惯工业出产的实践需求。ERP的供货商一般给与企业的个性化开发需求不大于10％，用统一的固定的形式习惯在各种行业和企业十分个性化的、杂乱多变的出产现场办理需求是ERP的死结。

在流程型工业、主资源十分明晰的企业、专线出产的环境、大批量重复出产的场合，ERP的出产办理功用是十分有用的，也惋惜的是，全球商场进入个性化需求的年代。许多工业企业有必要习惯这个商场变化，施行小批量多种类的出产形式。对离散型制造业来说，工业企业全体规划的准则便是固定资产出资的回报率。

当咱们找不到“主资源”的时分，咱们怎样能完成有用的可执行的“主出产方案”？到目前为止，咱们在离散型制造业还找不到一个成功施行ERP出产方案功用模块的企业案例。只要一种状况在外，那便是企业的产能十分丰富、企业订单很少、企业容许大量库存。在离散型制造业所谓ERP失利，大多数是无法完成预期的出产办理功用。所谓ERP的成功，大多是没有出产方案办理，而仅是财政、进销存、流程审批、OA、客户资源等模块成功上线。假如不包括出产办理模块，ERP还叫做ERP吗？

ERP是怎样做方案的？

企业资源方案（ERP）主要便是一个做方案的信息化东西。能做什么方案呢？能做许多方案，战略方案、出售方案、收购方案、主出产方案、财政方案、车间出产方案，一切方案好像都能做。那么，它是怎样做的方案呢？

 道理简略，便是把订单产品的BOM结构图躺下，与相应的资源才能相关，然后放在时刻轴上，方案就出来了。方案都是给未来用的。做方案简略，假如这个方案总是与后来实践截然不同，这个方案是没有人感兴趣的。

假如产能不是限制条件，假如瓶颈资源很杰出，ERP“跑”出来的中长时间的战略收购方案和主出产方案是有很好参考效果的。依照ERP的这个方案，进一步研究企业内外环境的平衡，分析商场需求和企业才能资源配置，讨论事务运转与财政供给的平衡。从这个意义上，ERP关于企业的上层领导是很有意义的信息化东西。让人不解的问题是，做这个中长时间方案，EXCEL表格做的应该不会比ERP差吧，何苦花那么多钱买这个“鸡肋”呢。

规划应该是有把手的，不能让人们摸不着；方案应该是大致可执行的，不能差太远；调度应该是符合实践的，是能够验证的。

短期方案对工厂来说便是调度指令，一般是以周、日、时宣布的。长时间方案能够大略，也能够拍脑袋，反正暂时看不到效果，也有足够的时刻来调整平衡。调度就不能瞎指挥了。

举一个简略的比如：家具厂出产从各地经销店来的订单，每个订单有许多种沙发的尺寸不等。假定产品只要一道工序，ERP 做出产方案是否可用？答案是否定的。同类产品需连续出产以避免频频换型；一个出售订单中巨细不同产品要都出产出来，否则便是差一个沙发也不能发货；，出产方案还要考虑不同尺度集装箱利用率；制品库房面积有限，出产方案要顾及仓库周转率。真实的车间方案问题比这个比如要杂乱得多。这个比如与BOM简直无关，ERP怎样能敷衍得了！

ERP是怎样完成“平衡”的？ 

要搞理解这个问题，先看看在实践中是怎样操作的。出产经营必定要存在许多不稳定、不确认、不规则的要素。做方案需求考虑顾及到这些要素一起还要遭到出产资源、产品工艺等多种约束。做方案十分杂乱。在车间，资源冲突算不理解的时分就设置“前缓冲”、“后缓冲”；敷衍订单变化想不理解就设置“安全库存”；收购量搞不懂就设置“安全提前期”。除此，没招啦。  

ERP想完成的是需求和才能平衡，本质上是寻求客户满意度，企业能多接单多挣钱。企业许诺要兑现，说什么时分交货就什么时分交。而实践状况是，不论你有没有ERP，没有几个企业对订单交货预期能拍胸脯的（不包括没活干等米下锅的）。

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