在企业正式实施ERP系统的时候，提供ERP系统的公司都会建议成立一个ERP小组，里面有个ERP管理员。很多企业都对ERP管理员的工作职责比较模糊，本文就针对这个问题，将管理员的工作具体化清晰化下来。

首先ERP管理员的工作是了解企业的流程，并且在ERP顾问实施过程中，根据企业的流程提出合理化的流程建议。

比如：有些企业是先由领导核准半年或者一年采购价格，之后采购在下采购单的时候是直接使用已经核准的价格。但是有些企业是领导直接核准采购单，采购在下采购单的时候需要每次都录入单价。这两种方式都合理，在ERP系统中两种方式需要使用参数来控制。那么类似这样的情况ERP管理员就要提前提出来，以便启动ERP的时候确保系统流程和企业流程相同。

再比如：有些企业是常规订单是直接在系统中做出货单，只有定制订单才需要制作订单之后再做出货单。但是ERP系统必须所有订单都要先做订单，之后再做出货单。这样就需要企业的流程修改成ERP的流程。此类情况就需要ERP管理员协同实施顾问一同修改企业流程。

其次ERP管理员需要归纳企业内ERP使用者的问题，针对频繁出现的问题，应该制作教材召集相关人员培训，提高使用者自行解决问题的能力。

比如：A使用者提出来出货时库存不足，B使用者提出出货时库存不足，C使用者…这时候ERP管理员不是做传球手，应该具体分析一下几个问题是不是同样的，能否合并成一个问题。并且获得顾问提供的解决方案之后，应该分发解决方案或者召集相应人员做一个培训会议。

管理员也要对于衍生的问题要有一定的分析能力，能够预防一些明知道会出现的问题。

比如：产品入库的时候入到A仓库，出货的时候从B仓库出货，这样的情况显然会出现库存不足。

再比如：使用者需要在ERP的订单里面增加一个业务员中文名和英文名。这时候管理员就要了解清楚，这两个栏位要不要体现在订单报表里面、订单查询里面、过滤字段里面要不要增加、订单情况表里面、欠货表里面…任何一个新增加的栏位都不会是使用者说的就在这里增加一下就好了。增加之后必然有很多地方需要使用到。这时候ERP管理员必须分析清楚，避免修改了之后发现还有地方需要改，细水长流改个没完没了。

管理员还需要有一定的组织协调能力、能够跨部门协调并且跟进问题进度。

比如：业务部门需要将成品仓分成展厅仓、报废仓、真皮产品仓、实木产品仓。哪怕实际上就是这样，也要召集使用这些仓库的部门一起讨论。我曾经遇到这样的情况，业务提出了这样的要求，仓库部门完全不同意，原因是三个分厂每个厂都有这些仓库，在出货的时候每一个出货单几乎都要15分钟以上的时间来做库存调拨，在二十多个仓库里面找。每张单都这样做几乎所有的仓管都在抱怨，最终仓库分成每个一厂成品仓、二厂成品仓、三厂成品仓。

这个协调会议里面是有仓库部门提出不同意了。但是如果是一个新的流程，所有部门都不知道应该还是不应该的时候，管理员应该根据自己对ERP和企业的了解程度来给出建议。

比如：采购希望能有个综合性的分析使用订单情况、库存情况、生产情况来预测下月、下下月的采购计划。这时候订单情况应该怎么计算？ERP公司给出之前三个月的平均出货量的建议、业务给出之前半年的接单量的建议，生产给出之前三个月的生产数量的建议。结果呢还真全不对。之前半年降价清仓导致预测出来的下月采购计划把已经计划停产的产品分析出需要购买四十万的货。实际上应该不购买。原因就是没考虑到促销、清仓等等特殊情况。而这样的情况就要求ERP管理员的对企业的情况和ERP的情况都要有一定的深入程度。这个深入程度将影响决策的准确程度、犯错的成本。

ERP管理员还需要能够制作具体流程图，是个细致的、可执行的、容易执行并且不易犯错的流程图。并且需要最终落实下来。包括谁、什么时候、完成什么事情、怎么完成。就像这样：包括谁、什么时候、做什么、怎么做。甚至包含单据的颜色、整理的顺序等等。

广东电上店下网络技术公司（http://www.ytmis.com/）是中国家具协会会员单位、国家高新技术企业，立足于家居行业10年。主要产品有：永拓家具ERP管理软件、mes系统、家居新零售SaaS软件、进销存软件、销售管理软件、订单管理系统、库存管理软件、采购管理系统、生产销售管理软件、网上分销订货系统、CRM客户管理系统等。